老船長汽車保修服務廠

積極進取的主管，不會只等問題發生了再來解決，

而是去思考如何能在問題還沒有發生的時候，

著手處理預防或者損害控制，

讓問題發生的機率與造成的損失降低到最小。

也就因此我們都期望主管們

能夠有足夠的空間與時間去思考，

而不要在那邊「埋頭苦幹」，

用沒有效率的方法來解決問題。

可是幹部們常常發現，眼前的問題都處理不完了，

哪還有時間思考呢？

最讓人不舒服的是，更高一級的主管出現了，

然後說：「要找出Root Cause（根本原因）」，

也沒有告訴我們該怎樣做，或方向是什麼。

技術上的問題要找出根本原因，

可以透過模擬、實驗、控制變數之後

各個擊破等方式來解決，

但是人、業務、管理的問題呢？

這些是否也都能夠這樣子來處理？

這是沒有標準答案的，

有些做法做下去之後反而產生更多問題，

有些做法則是可以興利除弊，

這中間的差異是什麼？

有一個朋友，開公司好幾年了，

最近突然意氣風發，開百萬名車。

我有點好奇，有一次搭便車時就問，

是交了什麼好運，現在生意做這麼紅火？

他笑著說，「人都好利，我只是把利益放給大家，

自己多跑一些，少賺一些而已。」

開什麼玩笑？以前自己多賺不分別人都苦哈哈，

現在多分別人自己少拿竟然賺飽飽？

「這就是人性，

我一個人的人脈有限，資源有限，力量有限……

但是如果我讓中間人有很好的利益，

那麼他就會成為我的虛擬業務員……

如果這個中間人是有力人士，

那麼就會成為超級業務員！」

現在這個世界生產過剩，

不管我們賣什麼東西都有人低價低品質競爭，

沒有透過一點關係，

還真的是很不容易拿到訂單。

把足夠利益給予合作夥伴，

不管是外部人士或員工，讓利益去drive大家努力，

自己可以把力氣用在思考下一個利基點。

成功開鑿連接印度洋與地中海的蘇伊士運河的

法國英雄拉塞普斯，

1880年領軍開鑿巴拿馬運河，1889年宣告放棄，

原因是技術問題雖然解決，

但是熱帶地區的疾病嚴重肆虐，

造成工人健康狀況不良，工程進度嚴重落後，

儘管投入大量的醫療資源仍然無法改善，

導致財務發生困難。

1904年美國買下這家公司，繼續開鑿運河，

這次要面對的不是技術上的問題，

而是全面對抗瘧疾與黃熱病。

當局用盡最大力量解決居住環境衛生，

清理水溝加裝紗窗以隔絕傳染媒介（蚊蟲），

10年之後終於成功開鑿運河。

我們以為的問題，常常不是問題，

或者說，我們可能把問題定義錯了。

生意做不起來，是自己不夠努力嗎？

還是我們沒有找到「對的人」與「對的方式」？

品質不良是我們沒檢查到，

還是流程設計沒弄好、或是研發測試驗證不足？

組織 管理 教授曾說，

主管的工作在於幫助部屬們發揮專長，

協調資源提升部屬的工作效率。

「治標」當然是需要的，

因為我們得快點有個說法解法讓老闆安心，

但是「治本」的工作也要持續進行。

不過，「治本」的事情怎樣做？什麼是「本」？

聽說，以前華碩做主機板的時候，

為了提升技術，

甚至找來大學教授重新幫研發人員上「電磁學」，

溫故而知新，讓技術人員逐漸提高自己的視野，

終於在研發與品質上領先同業。

我們常常會要求同仁去找「Root Cause」，

卻不知道我們是否有足夠的能力與知識

以找到根本問題，於是只好放著不管了。

小朋友會生病往往是因為不洗手就吃東西，

於是我們知道疾病傳染途徑的「知識」，

所以改變了小朋友的「習慣」。

這樣看似沒有解決問題（因為不打針不吃藥），

但是其實減少了很多問題，有了知識，

看似無招卻勝有招。

專業的問題，主管必須要有警覺

是否超過我們的知識範圍，

如果是，就需要找專家協助；

如果是人的事情，

就要循人性的軌跡與脈絡，讓人性來解決問題。

《史記》＜貨殖列傳＞說：

「天下熙熙，皆為利來；天下壤壤，皆為利往。」

從古至今人性就是為利，我們不是不明白，

是捨不得分利給別人，或者分配不平均。

同樣的，從利益的角度思考，

客戶為什麼不買我們的產品？

員工為什麼不自願加班？

客戶跟員工對於利益都是斤斤計較的，

如果我們瞭解到利益的關鍵，

那麼很多事情都能迎刃而解。

「無招」的意義在於，

我們試著從利益的角度思考，找出關鍵，

時時刻刻提醒自己

「用最小的力量，動最小的手術，找最正確的人」

來化解問題，而不是立刻跳上消防車去救火。

利益會驅使人們行動，

也會自動往下一個利益點前進，

並且避開需要投入大量成本的地方，

透過觀察人們的行為，

以及該行為的思考模式及邏輯，

我們可以發現商業機會，